2021年的永輝，有兩件事可以算是轟動業內的大手筆。第一件事，是以大本營福州為基地，開始快速試水新業態永輝倉儲店，至今全國開店已達35家。另一件事，則是剛剛宣布的：8月5日，永輝超市(601933.SH)發布公告稱，擬聘任李松峰為公司首席執行官（CEO），更好地牽頭建立技術驅動運營的組織體系，帶領公司邁向科技永輝。
公告顯示，李松峰此前擔任永輝首席技術官（CTO），擁有20年技術及管理經驗，擅長在業務變革中構建適合企業發展的數字化能力。此前，李松峰曾深度參與百億級電商公司發展為以供應鏈為基礎的技術與服務公司，見證了其移動互聯網轉型、中臺化建設及技術對外賦能。2021年上任永輝CTO以來，李松峰作為公司科技戰略、數字化轉型戰略負責人，有力推動了永輝科技能力和全渠道數字化經營能力的建設。
也就是說，一位剛剛擔任CTO半年的職業經理人，現將出任永輝超市CEO的角色。永輝究竟意欲何為？
除聘任李松峰擔任公司CEO外，公告還透露，永輝擬聘任原CEO李國為富平云商供應鏈管理有限公司董事長，聚焦源頭大單品的采購、包裝、銷售。永輝在公告中表示，公司董事會對李國任CEO期間的勤勉工作及為公司發展所做出的貢獻表示衷心的感謝。同時，李國將繼續擔任公司董事。
其實，不妨把倉儲店這件事和人事調整聯系起來看。倉儲店是表，組織乃至人事調整是里子。2021年的永輝，顯然是表里如一，兩個都要調整。而這一表一里之間，其實又有主線，那就是以數字化能力為核心，打造真正的科技永輝。
科技永輝不是今天才提出的，在如何打造科技永輝的路徑上，過去幾年永輝也一直在探討，這種探索的價值，其實并不局限于這家企業自身，也理應對正處于關鍵轉型期的商超行業有所啟發。
科技永輝離不開數字化，那么數字化究竟是一種工具還是一種戰略？面對這道選擇題，今天永輝已經找到了自己的答案。
我們以為，數字化真正在一家公司生根發芽落到實處，需要兩個能力。第一是專業化的供應鏈能力，第二是與之匹配的組織能力。永輝今年的兩個大手筆，正好對應這兩個維度。
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數字化的表：回歸零售價值
要想了解永輝的最新變化，可以去永輝的倉儲店走一走，這里是最好的觀察窗口。通過“人貨場”的升級重塑，永輝倉儲店有效帶動門店客流爆發式增長。自今年5月首店開業至今，永輝倉儲店全國門店數量已經突破35家。在福州地區，永輝倉儲店客流、銷量同店比都實現了快速增長。而且，對于過去傳統商超的經營邏輯進行了深刻的梳理，真正從消費者需求出發，比如，精簡SKU，縮減外租區，對傳統的“通道費”、“堆頭費”模式發起挑戰。
核心競爭力，還是回到生鮮供應鏈。根據2020年永輝超市財報，生鮮始終是永輝的核心能力并具有增量想象力。在永輝的語境中，今天要塑造的是數字化基因的生鮮供應鏈。數字供應鏈的核心是什么？其實還是精準匹配消費者需求的能力。
不收會員費是永輝倉儲店特立獨行的路子。相比收取會員費，永輝更關心的是，自己有多少“數字化”的會員。作為“科技永輝”落地的重要一步，永輝生活 APP 持續改版升級，在導購營促、交易流程、服務體驗及會員運營等方面都實現了突破性提升。截至2021年7月底，累計全渠道會員數破億，“永輝生活”會員數突破7565萬戶。
而數字化的會員，需要的是有數字化基因的供應鏈。
如果通過倉儲店看永輝在供應鏈的變化，商品層面一個明顯不同就是很多商品本著“精選”的理念，不會再重復羅列SKU 。比如土豆，不會再有大中小不同規格，而是盡量走向標準化的選品。這就要求需要有優中選優且足夠穩定的供應鏈，需要賣場與供應商高度協同，需要專業的人來做專業的事情。
正因此，原CEO李國為富平云商供應鏈管理有限公司董事長。公告指出，李國會帶領富平聚焦“源頭大單品”的采購、包裝、銷售。為什么強調源頭大單品，看看倉儲店的邏輯就懂了。
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數字化的里：中臺與上下同欲
今年年初，李松峰告別工作多年的京東，來到永輝。1月20日，永輝超市發布公告稱，任命李松峰為公司首席技術官（CTO）、副總裁，負責永輝超市科技戰略、數字化轉型戰略落地。
這項任命，回頭來看，從一開始就埋下了一個伏筆和命題。那就是一家擁有上千家門店、營收達到千億規模的實體基因的商超龍頭，需不需要一個獨立的大中臺，來整合所有資源？
這不僅是技術問題，也是戰略和組織問題。過去的2020年，永輝將數字技術應用于消費場景、供應鏈以及服務等各個環節，不斷沉淀業務可復制的中臺能力，重點加強用戶、商品及倉配三大運營核心能力的提升。
中臺不僅是一家公司數字化進程的成果體現，其實也是組織思路的一種體現。李松峰的職位變動或者也在傳遞某種信號。
中國的生鮮市場具有很強的產區屬性和季節屬性，也就是某種生鮮產品可能最好的產地就那兩三個省。畢竟無論哪個地區的超市，最終面對消費者還是需要提供全品類的生鮮。一家千億商超巨頭的供應鏈體系，一定程度上還是需要一盤棋的規劃，才能在產區的輪換中，實現整體供應鏈的持續性和完整性。
據了解，2021年，永輝將進一步加大產地、生產商的源頭直采，并在幾個重點場地（如福建、云南、河北）建立產地倉，通過農產品數字化中臺的建設，和物流體系的能力，打通生鮮產品的地域差、季節差、價格差、信息差壁壘；把更新鮮安全的產品帶到消費者手中。食品用品方面，通過公開透明的供應商平臺引入新品，重塑年輕化、場景化的品類結構和陳列，與頭部供應商深度戰略合作。通過供應鏈數字化打造，實現商品效率的大幅提升。
從這個意義上說，基于生鮮供應鏈的中臺系統，是一定要有的，而且應該是永輝又一個核心競爭力。
很多傳統零售企業，從不敢“奢望”把數字化能力作為自己的核心能力，除了觀念等原因，一個重要的掣肘，是投入程度。說白了既沒錢也沒有人。
這個問題李松峰很清楚，數字化不是挖一兩個高管就能解決的。所以他的到來實際是掀開了整個永輝數字化大手筆投入的序幕。不僅將“科技永輝”建設上升至公司戰略，還不斷引進數字化專業人才、儲備科技人才梯隊，強化組織力建設。目前，永輝科技中心已組建千人規模的技術團隊。
另外一點，談及一家傳統行業龍頭的數字化，很多人都談及一個問題，即數字化一定是個一把手工程，它不能僅僅是一個工具或者查缺補漏的補丁。
對于永輝來說，這需要上下同欲，統一思想，但是這注定是個艱巨的工程。對于很多一線管理者來說，數字化最直接的作用可能還是數據的實時和透明，用數據來指導運營，已經是一大進步，但是永輝的數字化并不能止步于此，必須要向更高的臺階邁進。
既然如此，如果CEO本身是具有數字化背景和基因的人，顯然會更有利于永輝從戰略層面去推進數字化進程。
早在今年5月的年度股東大會上，永輝董事長張軒松曾表示，當下零售市場已開始進入存量競爭階段，永輝將繼續堅持以用戶為中心，通過創新商業模式，加強科技能力和供應鏈能力，在存量中做增量。同時，以“科技永輝、數字賦能”的數字化轉型戰略為指引，進一步推進全渠道業務戰略轉型。
行業觀察人士指出，此次永輝在高管崗位上的調整，不僅與永輝的上述目標息息相關，也是面對市場競爭新格局的順勢而為。科技、供應鏈將是未來零售競爭的兩大根本，在讓李國負責繼續夯實供應鏈優勢的同時，依托李松峰過硬的零售專業技術、系統的思維能力，永輝有望加速建立起技術驅動運營的組織體系，順應乃至引領數字化升級浪潮。
今天的永輝，如果你僅僅從財務層面去認知。不可否認但是，它仍舊處于整個商超零售板塊價值被市場低估的歷史低谷中，沒有人能獨善其身。但是，主動積極的擁抱數字化變革，從戰略層面去確認數字化思維的永輝，仍舊讓人對它的未來充滿期待。
