近年來，以數字化、智能化為重要特征的新型零售行業正迅猛發展，諸多傳統零售行業巨頭紛紛應勢而創新求變，摸索線上線下串通的新型發展之道。
在諸多探索者之中，永輝超市作為中國大陸首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一，又一次走在了時代的先鋒者列。在以技術驅動業務和創新的堅持下，永輝著力于推進線上線下全渠道融合，到家到店業務協同發展，打破“線下”的固化思維，依托于全渠道，為用戶提供了便捷、快速的購物體驗，推進消費購物方式的變革，構建零售業的全渠道生態格局。
今年11月，永輝分別于山西、貴州、江蘇、上海、四川及湖北開設新門店，涵蓋一線城市及下沉市場。12月起，永輝再度迎來“開店潮”，相繼開出了近20家門店。目前籌建中的永輝新店達179家，業務覆蓋全國29個省份，實現一至六線城市全覆蓋、經營面積超過800萬平方米，被譽為“民生超市、百姓永輝”。
在消費者端，永輝的客流反饋保持了其一貫的高質量、高水準特點。根據2021年12月凱度消費者指數報告，在五大零售集團中，永輝的客單價領先行業，并在全商超業的消費者購買頻次降低的背景下，依然實現了消費頻次的正向增長，其用戶運營的成績可見一斑。
受全渠道戰略布局的正向影響，永輝多業態迸發——線下優勢強勢挺進、線上銷售逼近百億。立足主業、尋求創新，永輝兼具了實體零售的優勢與科技賦能的創新能力，這也正是這家A股零售巨頭能夠穿過行業周期的底氣所在。
李松峰坦言，在實現企業數字化轉型的過程中，遇到了某些意料之外的困難。
第一個也是最重要的挑戰來自疫情。在疫情的影響下，國內的消費整體遭到了很大的沖擊，但這一點不是人力所能控制的，永輝的戰略轉型恰好與整個行業的變革周期碰到了一起。因此，回想起來，李松峰認為疫情確實給永輝的轉型帶來了很大的挑戰，但也恰恰是因為這個挑戰的存在，反而讓永輝能夠冷靜下來，站在一個比較長遠的視角上，甚至是站在未來的視野下，看待當前遇到的困難，反而能更堅定、更有信心在戰略轉型這條路上繼續走下去。
第二個挑戰是進行組織架構變革以匹配業務的發展。李松峰表示，任何一個組織都有自身長期發展積累下的一種慣性，所以，在推進數字化轉型的戰略目標真正落地的過程中，永輝內部要實現很大的突破，包括人員、機構調整等方面。這個“破局”會遇到很多組織上的問題，必須要無比堅定，要有極大的魄力來對整個組織做調整和變革，以匹配戰略目標的落地。
“科技零售和數字化轉型的過程不是一蹴而就的，整個數字化的建設需要規模化的資源投入，并且這個投入是一定要堅持的，也一定要有信心去完成。”李松峰說，“對數字化轉型不能抱有“一帆風順”的幻想。”永輝在資源投入的過程中與業務的調整以及組織的調整相配合，在有機融合的過程中完成落地實踐。目前，從用戶端下載量、用戶體驗反饋、新用戶增長等方面看，永輝的數字化轉型整體情況是比較成功的。
縱觀永輝的業務形態，已難以用簡單的“商超”二字概括。在線下，永輝有千家門店的支撐；線上，永輝發力到家業務，其“永輝生活APP”的業務迅猛增長。在品牌端，永輝旗下饞大獅、田趣等多個自有品牌和自有IP穩步發展、口碑良好。
以線上業務為例，根據永輝2021年第三季度財務報表，其前三季度線上成交額已近百億，同比增長52.56%，這樣的體量和市面上垂直賽道的生鮮電商成交額已經旗鼓相當。這個數字背后，則是永輝發力到家業務、精細化運營永輝生活APP的積極動作。
不難發現，永輝旗下業務呈現多元化的姿態，永輝生活APP、門店、自有品牌等分別對應了電商、實體零售、新消費品牌的賽道。可以說，永輝的目標以及最終形態并不是成為某個賽道的頭部“玩家”，而是一艘融合了多種業態的“航空母艦”。
要為這艘“航空母艦”筑基，李松峰始終和團隊對提升基礎設施服務能力尤為重視——包括牽頭建立技術驅動運營的組織體系，積極推進基于會員、商品、店倉等多維度的深入洞察和探索，運營大數據人工智能技術，推進全域會員運營等領域的精準促銷應用，以數字化驅動消費者運營等。李松峰表示，當下數字化零售的發展需要應對包括來自外部疫情，內部組織惰性等多方面的阻力，這對所有企業而言都是巨大的挑戰，也需要所有企業都堅定自身的信念，勇敢去面對這樣的挑戰。
基于此，永輝堅定科技戰略，向以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道科技零售企業邁進。由永輝技術團隊自主研發的全鏈路零售數字化系統YHDOS已在福州等地進行了規模化的投入使用，YHDOS系統融合了全渠道的采銷協同、運營、財務等工作，并從員工的操作系統端打通線上、線下業務，是永輝全渠道數字化能力的基石，能夠有效支撐永輝組織與經營戰略的調整。
永輝數字化供應鏈已貫穿到交易平臺、智能選品及預測訂貨等多方面。其中交易平臺打通全國各地優勢商品資源，源頭直采、分級加工，支持全國貨源開放交易，對內對外加速商品流通；智能選品基于用戶需求洞察，模擬用戶購買決策流程，根據用戶真實需求進行商品規劃管理；預測訂貨結合了AI算法，將大范圍、強穩定的銷量預測用于輔助商業決策的規劃和制定、有效管理和安排供應鏈，從指導門店訂貨、資源分配，降低庫存周轉天數，降低缺貨率，從而帶來更高的利潤。
以源頭供應鏈為核心，永輝借助數字化能力，打通了選種測土、種植監管、標準制定、專庫收儲、專單加工、品牌推廣、終端服務等環節，實現了訂單種植全鏈路溯源管控，能夠實現從選種到培育、從種植到加工再到物流、銷售的全鏈路貫通。
“依托數字化的變革，從源頭的采購到運輸、分級，到后續終端的選品陳列、定貨，所有的鏈路都走上了數字化軌道，效率上有了最大化的提升。”李松峰說。同時，永輝在傳統零售商超以外的業態積極布局，除了線上業務所嘗試的前置倉模式、到家模式，還搭建了自有品牌矩陣，如田趣、饞大獅等，覆蓋生鮮食品、干雜日配、家居用品、休閑酒水各品類。
事實上，對于零售變局之下突圍之道，很多企業都提出“科技+零售”的概念。李松峰則有頗為“永輝風格”的務實觀點。他認為，“科技+零售”是未來能夠提高零售的效率、體驗，同時降低成本的路徑，但在這種“一致性”之下，永輝有自己的特色，有自己擅長的、和別人不一樣的地方。“對永輝來說，我們最大的特殊點在于我們的零售是建立在‘生鮮’這個基礎上的，有固定的一個面向，我們的‘科技+零售’，始終以生鮮為基礎，結合科技，做好生鮮，走向以客戶為中心的全渠道的數字化零售，這是我們想走的‘科技+零售’的路。”李松峰說。
“戰略目標清晰明確是第一步，然后就需要調整組織架構，去匹配戰略目標的落地和實現，只有結合起來才可以打好這場仗。”李松峰表示。為了讓“科技+零售”的數字化轉型戰略有落地的“舞臺”，永輝組織架構也持續進行年輕化、扁平化、靈活化的變革，并且取得了顯著的成效。
首先是平臺能力的沉淀，在組織架構向扁平化、年輕化和靈活性變革的過程中，永輝將“戰區制度”調整成了“省區制度”，集團能夠為各省區提供更充分的支持，比如在供應鏈方面、運營方面和技術能力方面，通過多重能力的復用，集團在平臺能力的沉淀方面已經取得成效。
其次是區域自治能力的提升，基于扁平、靈活、年輕化的組織架構，平臺給予了省區更充分的自主權，一線作戰人員擁有了更強的主動權。奮戰在一線的年輕化的團隊，充分發揮出了自身的主觀能動性，不僅能夠基于本地市場的差異化需求做出準確的判斷，也能迅速應對本地市場的競爭與挑戰。
以平臺為樞紐，各省區之間經營成果、先進經驗的分享得到加強，溝通變得更有效率，這也讓永輝距離“一盤貨”、“一個運營組織”的目標更近了。據了解，組織架構改革后，永輝將供應商服務重要性提到高位，采購團隊積極進行角色轉換，對內作為品牌推薦官，積極服務門店，對外作為品牌代理商，強化與品牌商合作，聯合辦公，深度協同，全面打造高效、柔性、數字化供應鏈。
“對我們而言，聚焦業務永遠是第一位的，把消費者服務好，把業務做扎實，永遠是最重要的。零售行業現在確實面臨著挑戰，但永輝還是有信心去迎接挑戰，我相信我們一定會探索出自己的特色，在保持原來永輝的煙火味的同時，成為一家科技化的零售企業。”李松峰說。
