零售的風一直在吹。前兩年是小業(yè)態(tài)風行，今年風向標一轉，大業(yè)態(tài)又成了熱門。
5月份永輝低調開了首家倉儲超市之后，兩個月過去，永輝的倉儲店突破了30家。倉儲店一時間熱鬧非凡，除了早先耳熟能詳?shù)纳侥窌T店、Costco，盒馬、麥德龍也開相繼開出了會員店，近期一家本土零售商在北京開了一家名叫Fudi的會員店，會員費高達365元。
勁風猛吹，精彩紛呈，一時間倉儲會員店的風景獨好。除了已開的門店，以上各大零售商都在繼續(xù)醞釀開分店，可以肯定的是，未來一兩年內，倉儲會員店會有長足的進步與發(fā)展，到時能服務更多的消費者，當然競爭比現(xiàn)在要激烈得多。
在所有的倉儲會員店中，永輝的倉儲店算是別具一格，有倉儲店精髓但又與傳統(tǒng)倉儲會員店不同。
永輝不收會員費，消費者可無門檻到門店購物。其他會員店，為了更好的服務目標顧客群，同時也作為一個取得利潤的手段，都要向消費者收取會員費：山姆個人會籍一年的費用是260元，Costco每年是299元，盒馬X會員每年是258元，麥德龍PLUS會員每年是199元，F(xiàn)udi每年是365元。除了新開的Fudi沒看到相關數(shù)據(jù)，許多會員店的會員少則幾十萬人，多則幾百萬人。
為了提升會員的價值，零售商會提供額外福利，比如購物返利，會員日享受低價折扣，開卡禮，會員日購物5倍積分等，這些都能讓消費者與零售商聯(lián)系得更為緊密。
永輝在保持倉儲店價低的特色下，放棄了對會費的要求，把門檻放低，目標顧客群則更為廣泛。其他零售商的倉儲店服務人群更著意于中高端消費者，永輝在倉儲店上仍沿襲了以往的零售風格——親民，價低。
目前永輝的倉儲店都是由舊店改造而成，相比其他零售商的會員店，永輝是對現(xiàn)有物業(yè)的物盡其用。永輝歷經大賣場的輝煌時代，大賣場在當下盡顯疲態(tài)，永輝的許多大體量門店面臨諸多問題。
大賣場門店大多簽約時間長，看永輝2021年一季度報告，新簽約的大體量門店租期一般都在15-20年，可見現(xiàn)有門店的租期都不會太短。如果頻繁關店來止損，不僅損失市場和銷售額，同時還要面臨諸多賠償，如果能對現(xiàn)有門店進行改造，創(chuàng)出一套風格，還能受到消費者歡迎，這不失為一種好方式。
永輝開出第一家倉儲店后，又迅速地開出30多家，速度之快，令人驚訝。
這一方面顯示出永輝前期在倉儲業(yè)態(tài)的充分準備和鋪墊，才有了現(xiàn)在厚積薄發(fā)之勢；另一方面也說明，永輝的大賣場業(yè)態(tài)改造迫在眉睫，再拖累下去，后果可能不堪設想，同時，作為上市公司的永輝也急需找回自己的優(yōu)勢與曾經的輝煌，畢竟不能每次交出的報告都不好看。從“生鮮為王”時代走過來的永輝，需要在線上搶奪份額、社區(qū)團購圍剿的當下，重新建立自己的優(yōu)勢，重新找回自己的特色。
永輝倉儲店的口號是“天天平價，始終如一”，一家倉儲店外面掛的宣傳板上寫著“不要問我活動做幾天，每天都是平價。”可看出，平價是永輝倉儲店的重要關鍵詞。為了突出平價，在店內大部分商品都顯示出“現(xiàn)售價”和“常規(guī)價”兩種價格，通過對比，讓消費者感知到平價的力度。
價格無疑能最直抵人心，是吸引消費者的利器。為了達到平價的效果，永輝倉儲店縮減了SKU數(shù)量，從1萬減到幾千。這也與其他倉儲會員店一樣，都采取的是“寬類窄品”的方式，品類涉及寬泛，但每個類別下都精選了SKU，只保留了精選品牌和品種。
如福州首店，品種數(shù)縮減到了6000個，北京龍旗廣場店，改造后由品種數(shù)1萬減到4000，都大幅縮減了品種數(shù)。這個策略，改變了大賣場寬品類寬品種的經營方式，不再給消費者更多選擇，只提供有限選擇。從永輝首店看，基本得到了消費者認可，這家門店變身倉儲店后，6月份的銷售額達到了2000萬，是改造前銷售額的10倍。
“寬類窄品”，需要零售商提高經營能力。所選商品不僅要得到消費者認可，薄利多銷，還要得到生產商支持，許多生產商都有較長的產品線，要說服生產商只經營他們的拳頭產品，為了達成這個目標，永輝倉儲店估計會做許多讓步，比如通過買斷的方式取得低價，但一旦選品失誤，就會造成庫存積壓，存在不小的風險隱患。因此，平價的背后，也意味著放棄與提升。
永輝的倉儲店改造，一個明顯特征是店倉合一，門店后倉也改為賣場，改為倉儲店后，門店擴大了經營面積。這讓賣場有更寬敞的通道，也可以把每個單品盡量鋪展陳列，有更充分的展示，盡而取得更好的銷量。店倉合一，還能有效利用現(xiàn)有門店面積，節(jié)省人力成本。這種方式，大概會成為大賣場改造的一個模板，有效利用資源，擴大經營面積，豐富門店經營內容，帶給消費者更好的體驗。
永輝目前正在快速進入倉儲店業(yè)態(tài)，可看出，他們這次轉型的決心與速度。永輝這次的倉儲店創(chuàng)新，是一個值得思考的案例，比起先前他們快速進入的以超級物種為代表的新零售門店及mini小店，這次的改造更貼近消費者，也更能取得消費者認同。但一些問題也需要思考：
一、利潤的來源在哪里。其他倉儲會員店，會員費是一項重要收入。據(jù)報道，Costco的利潤主要來自會員費。沒有了會員費的永輝倉儲店盈利點在哪？
傳統(tǒng)零售商的盈利模式主要來自于前臺收入和中后臺收入，中后臺收入主要是一些名目繁多的收費，這也經常被行業(yè)內外詬病，這些收費讓零售商有了利潤，也有了依賴性，同時失去了自主經營的能力，畢竟每筆收費都是純利潤。
這次改造，如果永輝完全脫離傳統(tǒng)零售商的經營模式，只靠前臺收入獲取利潤，那無疑對經營提出了更高要求；如果不完全放棄，還在做適當妥協(xié)，那可能對部分品牌的部分商品無法做到以零售商為主導的精選，這些品種可能最終會拖累倉儲店的發(fā)展。
因此，無論如何選擇，都不會是一道可以輕松解決的難題。永輝倉儲店需要盡快找到盈利模式，有利潤才有未來，或者永輝早已確定了盈利模式，但也需要盡快見到效果，如果見不到成效，當下的永輝恐怕再難像培養(yǎng)超級物種和mini店那樣能拿出較多的精力與財力來支持這個模式。
二、是否有足夠多的差異化商品。倉儲會員店都盡可能做到了差異化經營，自有品牌和獨有品牌都有較高的占比，差異化商品是會員店的獨具特色之處，同時還能彰顯門店的會員價值。據(jù)報道，盒馬X會員店的自有商品占比達到了40%，其他一些會員店自有商品占比也都在20%到40%之間。這些差異化商品是利潤的重要來源之一，也是吸引客流的重要手段。
據(jù)永輝2020年年報，2020年永輝自有品牌總銷售額達到28.46億元，同比增長45.9%，在核心品類中的17個大類均有兩位數(shù)的自有品牌滲透率。永輝的自有品牌已經邁出了較堅實的步伐。在倉儲店，永輝的自有品牌和差異化商品的占比，目前未找到公開數(shù)據(jù)。價格與差異化商品像是倉儲會員店的左右手，失去任何一邊，都不可能盡善盡美。
其他會員店的商品大都面對的是中高端消費者，永輝倉儲店更貼近于民生，大都是高頻率消費品，而且還批零兼營，永輝的倉儲店目標客群更為大眾。這也有隱患，慢慢地，倉儲店會不會淪為平價超市，失去倉儲店的優(yōu)勢與特色，到時又會是一地雞毛。
現(xiàn)在倉儲會員店成為風口，業(yè)態(tài)自身的壁壘較高，比如需要有更高效的供應鏈，需要有充沛的資金支持，還要有研發(fā)商品和獨家采購商品的能力，同時還要有合適的物業(yè)場地，所以倉儲會員店不會像小店那樣云集眾多供應商蜂擁搶食資源。倉儲店會員店的風肯定要持續(xù)吹一段時間，因為這畢竟讓許多零售商又看到了光明和無限可能。
永輝這次探索倉儲店，不管是對自身，還是對行業(yè)，都有積極示范作用。大賣場走到今天，像一位步履蹣跚的老者，在時代面前，在消費者面前，都顯活力不足。大賣場該如何發(fā)展，成為行業(yè)關注的話題。原來一些零售商嘗試將大賣場改小，增加外場的經營項目，從效果看，也不盡如意。
現(xiàn)在永輝給出了一種解決方案，這個方案最難的地方不在于擴大面積、改造成工業(yè)化風格賣場，而是要有高效的供應鏈和采購研發(fā)體系，精心打磨商品，向商品要利潤。這對靠收取通道費用、習慣依靠供應商的大賣場來說，無疑是一次天翻地覆的變革。
“智者不襲常”，只有不停挑戰(zhàn)自己的人才可能不被別人挑戰(zhàn)。
